Как мы внедряли «бережливое производство» в ИТ

Интерес к теме бережливого производства, или lean менеджмента, не утихает с тех пор, как в 1990 году вышла в свет книга Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир». Идея о том, что для успешного развития предприятия нужно не столько дорогостоящее оборудование и сверхсовременные заводы, сколько правильная культура управления процессами, стала революционной.

Согласно концепции бережливого производства, в зрелых компаниях команда глубоко понимает бизнес-процессы. Она системно измеряет и оценивает их, а также своевременно предотвращает возможные ошибки и сбои. Если же какая-то поломка все-таки произошла, перед командой встает задача не просто исправить ее, а выяснить суть проблемы, выявить предпосылки и найти первопричину. Важно понять, с чем связаны неполадки — с процессами, оборудованием, людьми, или же это какая-то комплексная проблема. Это помогает исключить возможность повторения поломки и организовать работу таким образом, чтобы избежать финансовых, репутационных и других потерь.

Концепция бережливого производства со временем вышла за границы промышленных предприятий и прижилась во множестве отраслей. Принципы lean-менеджмента используют большинство наших клиентов, в частности, фармацевтических компаний. Поэтому мы начали внедрять их у себя.

Какие процессы переводить на lean-менеджмент

Концепция бережливого производства разворачивается в нашей компании по двум направлениям. Во-первых, в продуктовой части. Для ряда инцидентов, повторяющихся или относящихся к нашим продуктам или процессам, мы запускаем процедуры Root Cause Analysis (анализ основной причины) и Problem Management (управление проблемами). При решении таких инцидентов происходит оценка всего процесса, а не только той части, в которой инцидент возник. Например, для нас важно выяснить, на каком именно этапе произошел сбой, который привел к инциденту, насколько качественные были данные на входе, какие действия выполнял пользователь внутри системы и многие другие детали. Получив ответы на эти вопросы, наши аналитики смогут предложить доработки по улучшению системы, что является практическим результатом таких процедур. Так мы снижаем вероятность регулярных неполадок в работе продукта.

Во-вторых, концепции бережливого производства разворачиваются в самом клиентском сервисе. У поставщиков ИТ принято: если возникает какой-то сбой или ошибка, пользователи передают информацию на горячую линию. Чаще всего пользователям доступна служба технической поддержки, сфокусированная на управлении инцидентами — HelpDesk. Реже — ServiceDesk, то есть предоставление клиенту услуг по запросу, в том числе устранение неполадок. В любом случае на горячей линии сидят сотрудники, которые принимают информацию, регистрируют инцидент и классифицируют его. Они же определяют, на какой линии поддержки можно решить проблему.

И HelpDesk, и ServiceDesk ориентированы на регистрацию инцидентов и устранение сбоев постфактум. Когда мы приняли для себя концепцию бережливого производства, решили посмотреть на процесс с другой стороны — задумались о превентивном поиске проблем: уязвимостей в системе, возможных инцидентов, багов. Тестовые пробы превентивных методов показали, что это может дать значительный результат. Таким образом, в прошлом году мы запустили стратегию Zero Accident Vision (ZAV) — стратегию нулевых инцидентов.

В частности, мы ввели правило активного мониторинга. Оно предполагает, что в свободное время, когда специалист не занят конкретной заявкой от клиента, он выполняет комплекс работ для выявления возможных ошибок в работе систем. Например, мониторит клиентские стенды на предмет сбоев или предпосылок к ним, проводит тесты, определяет уязвимости.

Причем когда специалист занимается анализом, он не просто фиксирует баги — он ищет источник проблемы. Так, ее корень может крыться в устройстве логистических процессов в компании. Например, слишком короткий временной промежуток между получением товара на склад и вводом в оборот может привести к тому, что сообщения в регуляторную систему будут приходить одновременно, или же нарушится их последовательность. После обнаружения инцидента мы проверяем других клиентов на наличие похожих ошибок.

Одна из самых сложных задач при переходе на концепцию бережливого производства — сделать так, чтобы люди, которые работают с продуктом или процессом, были заинтересованы в результате. От их вовлеченности зависит большая часть успеха. К примеру, если человек на линии не зарегистрирует правильно инцидент, усилия могут оказаться тщетными.

Если мы говорим про крупные международные компании, где эта философия вырабатывается десятилетиями, там многие концептуальные задачи уже решены. Когда на фабрику приходит новый специалист, он сразу же начинает работать в парадигме бережливого производства — общая атмосфера и ценности компании располагают к этому. Если же бизнес только начинает свой путь в lean-менеджмент, важно воспитать новую культуру, показать людям, что действительно важно брать ответственность за тот продукт, который ты выпускаешь, или услугу, которую оказываешь. Дать им почувствовать причастность к улучшению процессов.

При переходе в парадигму бережливого производства мы сделали клиентскую службу плацдармом для взращивания культуры lean-менеджмента. Каждый новый сотрудник проходит через службу ServiceDesk. Там его развивают по нескольким направлениям: инициативность, способность взять на себя ответственность за решение проблем, желание расти и развиваться. Только после этого мы помогаем ему выстроить карьерный путь в компании.

Вторая сложность — как обосновывать клиенту оплату за сервисы поддержки с нулевыми инцидентами. К примеру, если по условиям контракта в месячный план включено 16 инцидентов за месяц, а случился один. Логично, что возникает вопрос, за что он отдает деньги. Тут сразу вспоминается старая история, когда на одном из заводов Ford сервисная бригада получала деньги за то, что сидела в комнате отдыха. Напротив, как только что-то ломалось или выходило из строя, счетчик, начислявший им заработную плату, останавливался. Здесь тот же принцип.

Компаниям, которые внедряют подобные методологии, нужно продумать, как сделать этот процесс более прозрачным для клиентов. К примеру, мы поняли, что необходим пересмотр контрактных положений и включение туда положений об активном мониторинге, проактивном выявлении инцидентов, а также плана по снижению обращений и поддержанию их на минимальном уровне. Мы начали отчитываться о том, какой произведен объем работы по предотвращению инцидентов и какие изменения в продукте появились на основании активного мониторинга. Так клиенту становится понятно, что он оплатил не только решение одного инцидента, но и предотвращение 15 из 16 проблем.

На протяжении многих лет крупные ИТ-компании, особенно вендоры, работали с клиентскими запросами по реактивному принципу: появляется проблема — ее регистрируют и решают на уровне ServiceDesk. Часто этот процесс передавали на аутсорс, при этом у аутсорсинговых команд чаще всего KPI зависит от количества инцидентов. Им невыгодно заниматься заблаговременным предотвращением возможных сбоев.

Постепенно приходит понимание, что именно проактивный сервис дает конкурентное преимущество как продуктовым и IT-командам, так и их клиентам, ведь процессы становятся более эффективными с обеих сторон. В условиях высокой конкуренции, общей экономической нестабильности и растущих бизнес-рисков это особенно актуально. Я думаю, что в ближайшие 3-5 лет большинство компаний в сфере ИТ полностью переведут свои сервисы на lean-менеджмент.